Ventas y marketing: la interacción en el embudo de ventas

El marketing y las ventas persiguen, en esencia, el mismo objetivo, pero a menudo trabajan con indicadores y horizontes temporales diferentes, lo que, sin una coordinación adecuada, conduce rápidamente a prioridades que no coinciden. El embudo de ventas nos permite ver cómo interactúan ambas áreas. Además, merece la pena analizar el canal de distribución adecuado, ya que la vía de acceso al cliente también es un factor decisivo. Sin coordinación entre ambas áreas, incluso la mejor campaña se queda en nada justo antes de cerrar la venta. Cuanto más estrechamente colaboren ambos equipos, menos contactos valiosos se perderán en el camino hacia el cierre de la venta.

Contenidos

Dónde termina el marketing y empieza las ventas

El embudo de ventas como modelo común

Por qué una coordinación estrecha aumenta la facturación

Puntos de fricción habituales entre los equipos

Un CRM común como base técnica

Incorporar a los nuevos comerciales a los procesos de marketing existentes

Dónde termina el marketing y empieza las ventas

El marketing genera atención, despierta el interés y, en última instancia, proporciona un cliente potencial cualificado. El departamento de ventas toma el relevo precisamente en este punto: conversación personal, oferta personalizada, negociación y cierre de la venta. Ambas funciones se complementan, pero solo si la transición entre ellas está claramente definida.

Sin unos criterios de traspaso claros, los contactos «fríos» acaban en el departamento de ventas y los clientes potenciales «calientes» pierden impulso. Un sistema común de puntuación de clientes potenciales evita precisamente eso.

Sin este criterio común, a menudo es el azar el que decide qué contacto se tramita primero y cuál queda pendiente. Un sencillo sistema de puntos basado en el interés y el presupuesto suele bastar para que este orden resulte comprensible.

En la práctica, esta frontera se difumina cada vez más, ya que el contenido y el argumento de venta se alternan, en lugar de estar estrictamente separados.

Marketing: despertar la atención y el interés
Ventas: asesoramiento, oferta, cierre de la venta
La puntuación conjunta de clientes potenciales como puente

Solicita un análisis gratuito del potencial de tu empresa

Solicitar información ahora

El embudo de ventas como modelo común

El embudo refleja el recorrido desde el primer contacto hasta la formalización de la compra y permite ver en qué punto se pierden los clientes potenciales. En cada paso, el número de clientes potenciales disminuye ligeramente, por lo que los departamentos de marketing y ventas deben trabajar conjuntamente en cada etapa. El departamento de marketing suele encargarse de las etapas superiores, mientras que el de ventas se ocupa de las inferiores; entre ambas es necesario que haya una coordinación clara para que no se pierda ningún contacto. Precisamente en las transiciones entre etapas, merece la pena comprobar brevemente si la información del primer contacto llega realmente al departamento de ventas.

Arriba: Alcance y primera respuesta
Enfoque: Fomentar la confianza y el asesoramiento
A continuación: oferta, negociación, cierre

Por qué una coordinación estrecha aumenta la facturación

Si los departamentos de marketing y ventas comparten los mismos indicadores clave de rendimiento, como el coste por cliente potencial y la tasa de cierre de ventas, se reducen las pérdidas por fricción. Asimismo, el canal de distribución adecuado debe elegirse de forma conjunta, ya que es el que determina dónde entran en contacto los clientes potenciales con la marca. Si la elección del canal y la capacidad de ventas no están en sintonía, se produce o bien inactividad o bien una sobrecarga en el equipo.

Definir indicadores comunes
Intercambio periódico entre equipos
Incorporar los comentarios del departamento de ventas

Concertar una reunión estratégica con nuestro equipo

Solicitar información ahora

Puntos de fricción habituales entre los equipos

Las fricciones suelen surgir cuando los departamentos de marketing y ventas utilizan definiciones diferentes para un mismo término. Lo que el departamento de marketing ya considera un cliente potencial cualificado, el departamento de ventas suele considerarlo todavía demasiado pronto para una entrevista de ventas. La falta de retroalimentación también agrava el problema: si el departamento de marketing nunca sabe qué clientes potenciales se han convertido realmente en ventas, resulta casi imposible mejorar la calidad de las campañas. Las reuniones conjuntas periódicas, un CRM compartido y unos criterios de traspaso claramente documentados resuelven la mayoría de estos conflictos, ya que ambos equipos se basan entonces en los mismos datos en lugar de en suposiciones. A menudo basta con un breve intercambio semanal para detectar y resolver a tiempo los principales puntos de fricción.

Diferentes definiciones de «cliente potencial cualificado»
Falta de información sobre los resultados finales
Sistemas independientes en lugar de un CRM compartido
No hay criterios de traspaso documentados

Un CRM común como base técnica

Sin un sistema común en el que ambos equipos vean el mismo contacto, surgen inevitablemente lagunas de información. El departamento de marketing solo ve la primera consulta, el de ventas desconoce la comunicación previa y los detalles importantes se pierden entre los buzones de correo electrónico y las notas. Un CRM centralizado subsana esta carencia, siempre y cuando ambas partes lo mantengan actualizado de forma sistemática.

El servicio de atención al cliente posterior también se beneficia de esta base de datos común, ya que las consultas posteriores a la compra pueden integrarse directamente en el historial previo, en lugar de tener que empezar cada vez desde cero. Quien conecte técnicamente estas tres áreas ahorrará en el día a día mucho más tiempo del que supone el esfuerzo inicial de configuración.

Además, un aspecto que a menudo se subestima es la limpieza periódica de los contactos duplicados u obsoletos en el sistema común. Sin esta limpieza de datos, las listas se vuelven confusas con el tiempo, y tanto el departamento de marketing como el de ventas pierden tiempo con contactos que hace tiempo que dejaron de estar actualizados o que, incluso, figuran por duplicado.

Un sistema común para todos los contactos
Menos lagunas de información entre los equipos
El servicio de atención al cliente se beneficia de la evolución
La inversión en equipamiento se amortiza rápidamente

Incorporar a los nuevos comerciales a los procesos de marketing existentes

Cuando se producen cambios de personal en el departamento de ventas, a menudo se pierde precisamente el conocimiento que los departamentos de marketing y ventas habían coordinado con tanto esfuerzo. Un proceso de traspaso documentado, que incluya definiciones de clientes potenciales, indicadores clave y preguntas típicas de los clientes, acorta considerablemente el tiempo de adaptación y evita que, con cada cambio, haya que renegociar los acuerdos anteriores.

Precisamente en el ámbito de la captación de nuevos clientes se pone rápidamente de manifiesto si esos conocimientos se han transmitido realmente: los nuevos empleados que hablan el mismo lenguaje que el equipo de marketing resultan más convincentes desde el primer momento en el contacto directo con los clientes.

Además, una estrategia que ha demostrado su eficacia es contar con un mentor o una mentora fijo del equipo de marketing que acompañe a los nuevos comerciales durante las primeras semanas como persona de contacto directo. De este modo, las dudas sobre campañas o indicadores se pueden aclarar de inmediato, en lugar de tener que esperarse a la siguiente reunión general del equipo para abordarlas.