¿Cómo se reconoce una cultura de marketing sólida?

Una cultura de marketing sólida se refleja en el hecho de que la perspectiva del cliente y los valores de la marca se tienen en cuenta en las decisiones a todos los niveles, desde el desarrollo de productos hasta la comunicación interna. Los directivos comunican con regularidad lo que representa la marca, en lugar de dejar esta tarea exclusivamente en manos del departamento de marketing.

Consejo práctico: Pida a cinco empleados de distintos departamentos que describan, de forma independiente, qué representa su marca. Si las respuestas difieren mucho entre sí, significa que no existe una cultura de marketing común.

Si las respuestas coinciden en gran medida, es muy probable que también se transmita al exterior una imagen coherente de la marca, ya que la claridad interna suele reflejarse directamente en la imagen que se proyecta al exterior.

• La perspectiva del cliente en todos los departamentos
• Los directivos transmiten los valores de la marca
• Una imagen coherente tanto a nivel interno como externo

Cultura de marketing frente a un mero departamento de marketing

Muchas empresas confunden un departamento de marketing bien dotado con una auténtica cultura de marketing. Un departamento puede crear campañas excelentes sin que el resto de la organización tenga una mentalidad orientada al cliente. Solo cuando los análisis de la competencia y los comentarios de los clientes se tienen en cuenta de forma habitual en las decisiones sobre los productos se crea una cultura que trasciende los límites del departamento.

• El departamento se encarga de las campañas
• La cultura marca el carácter de toda la organización
• Los comentarios se tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones sobre los productos

Cómo la cultura pop y el espíritu de la época marcan la cultura del marketing

La cultura de marketing no surge de la nada, sino que responde a las corrientes sociales y a los temas de actualidad. La forma en que las marcas incorporan la cultura pop sin que resulte artificial pone de manifiesto el grado de madurez real de su cultura de marketing interna. Las empresas con una cultura de marketing débil suelen sumarse de forma precipitada a las tendencias, sin que estas encajen con la percepción que se tiene de su propia marca.

• Observar el espíritu de la época, no imitarlo
• Analizar las tendencias en el valor de las marcas
• La autenticidad por encima de seguir rápidamente las tendencias

Presupuestar y afianzar la cultura de marketing

Para que la cultura de marketing no se quede en meras declaraciones de intenciones, necesita recursos. Quien planifique regularmente un presupuesto para marketing debería tener en cuenta también iniciativas internas, como cursos de formación o talleres sobre la marca, para que los nuevos empleados comprendan rápidamente la cultura que se ha ido forjando. La propia percepción de la marca también puede utilizarse como indicador adelantado para comprobar si la cultura interna realmente se transmite al exterior.

• Prever un presupuesto para la formación interna sobre la marca
• Incorporar a los nuevos empleados de forma específica
• Utilizar la percepción de la marca como indicador adelantado

La cultura del marketing en una comparación internacional

A nivel internacional, las manifestaciones de la cultura de marketing difieren en algunos casos de forma notable, ya que los estilos de liderazgo y los procesos de toma de decisiones en las empresas están marcados por la cultura. En organizaciones con una estructura jerárquica marcada, a menudo son los directivos quienes deciden sobre cuestiones relacionadas con la marca, mientras que las empresas con una estructura organizativa más horizontal asientan las decisiones sobre la marca de forma más amplia en el equipo. Para las marcas que operan a nivel mundial, esto significa que es necesario diseñar activamente una cultura de marketing uniforme que trascienda las fronteras nacionales, en lugar de dejar que surja por sí sola. El intercambio regular entre las filiales de cada país ayuda a armonizar las diferentes características desde el principio.

• Los estilos de liderazgo influyen de forma diferente en la cultura de marca
• Procesos de toma de decisiones jerárquicos frente a procesos de toma de decisiones horizontales
• Fomentar activamente la cohesión más allá de las fronteras nacionales

Cultura de marketing y capacidad de innovación

Una cultura de marketing bien definida suele influir también en la capacidad de innovación de una empresa, ya que un enfoque orientado al cliente permite que las nuevas ideas reflejen antes las necesidades reales. Los equipos con una sólida cultura de marketing incorporan los comentarios de los clientes ya en las primeras fases de desarrollo, en lugar de recabarlos solo tras el lanzamiento de un producto. Esto acorta los ciclos de desarrollo y reduce el riesgo de desarrollar productos que no se ajusten al público objetivo, ya que los errores de valoración se detectan antes que en el caso de un desarrollo de producto puramente interno.

• Incorporar desde el principio los comentarios de los clientes
• Acortar así los ciclos de desarrollo
• Reducir el riesgo de que se produzcan desviaciones

La cultura de marketing en la incorporación de nuevos empleados

Los nuevos empleados rara vez adoptan automáticamente la cultura de marketing existente, sino que la van conociendo durante sus primeras semanas en la empresa, a menudo a través de ejemplos concretos en lugar de normas formales. Una estrategia de marketing de recursos humanos bien planificada puede transmitir esta cultura incluso antes del primer día de trabajo, por ejemplo, ofreciendo una visión auténtica del día a día en la empresa.

Si no se lleva a cabo una presentación deliberada, los nuevos miembros del equipo se guían por impresiones aleatorias que no siempre reflejan la cultura deseada. Una breve y específica introducción a los valores de la marca y a los principios de toma de decisiones al principio evita muchos malentendidos más adelante en el día a día laboral.

En este sentido, el ejemplo que da el propio equipo directivo resulta especialmente eficaz: si los directivos hablan en el día a día sistemáticamente desde la perspectiva del cliente y justifican sus decisiones en consecuencia, los nuevos empleados adoptan este comportamiento mucho más rápido de lo que podría lograrse únicamente con directrices escritas.

• La cultura se aprende con ejemplos
• El departamento de marketing de recursos humanos las comunica con antelación
• Sin una introducción, se crean impresiones aleatorias
• Conocer la situación con antelación evita malentendidos posteriores

Señales de una cultura de marketing débil

Una cultura de marketing débil suele manifestarse en que las decisiones se toman basándose exclusivamente en indicadores a corto plazo, sin tener en cuenta el impacto de la marca a largo plazo. Asimismo, una fuerte resistencia interna frente a las propuestas orientadas al cliente indica que la mentalidad orientada al mercado aún no se ha implantado en toda la organización. A menudo se observan síntomas similares cuando, al mismo tiempo, la imagen de marca como empleador de una empresa es débil, ya que ambas áreas dependen en gran medida de la misma actitud interna.

Otra señal de alerta es una elevada rotación de personal en el propio equipo de marketing, ya que unos valores poco claros y unas prioridades cambiantes dificultan el trabajo diario. Quien detecte estos indicios a tiempo podrá trabajar de forma específica en la cultura interna, en lugar de limitarse a optimizar campañas concretas.

Otra señal de alerta son los departamentos muy aislados entre sí, que apenas comparten información, a pesar de que trabajan con los mismos clientes. Estas estructuras de «silos» suelen impedir precisamente ese intercambio entre departamentos que, en realidad, sería necesario para una cultura de marketing sólida.

• Lo único que cuenta son los indicadores a corto plazo
• Resistencia ante las propuestas orientadas al cliente
• Una imagen de marca como empleador débil como síntoma paralelo
• Elevada rotación de personal en el equipo de marketing